Клиент — PR-компания.

Задача: наладить управление денежными потоками и убрать постоянные кассовые разрывы.


Ситуация:
Собственник компании обратился с запросом на ведение отчета по движению денежных средств, чтобы в конце месяца понимать, какая сумма займа требуется бизнесу.

Проблема была в том, что у клиентов компании действовала отсрочка платежей 90–150 дней, а у подрядчиков — 30–60 дней. При этом часть счетов подрядчиков была предоплатной. Из-за этого регулярно возникал кассовый разрыв: сначала собственник закрывал его личным займом, после поступления денег от клиентов займ возвращался, а уже в следующем месяце ситуация повторялась снова.

Штатный бухгалтер не успевал вовремя вести такой отчет, и каждый месяц это превращалось в стресс для собственника. При этом сама задача не требовала отдельного специалиста на полный день, поэтому компания не хотела нанимать финансового менеджера в штат и рассчитывала на временное сотрудничество.


Что сделали:
Финансовый специалист ООО «Приоритет» доработал уже существующий у клиента файл по движению денежных средств. Денежные потоки были структурированы по департаментам, ответственным сотрудникам, договорам и срокам оплаты.

В процессе анализа удалось выявить клиентов, которые чаще всего задерживали оплату счетов. После этого было предложено обсудить с ними актуализацию графиков оплаты. Формально клиенты не могли соблюдать сроки, указанные в договорах, но в ходе нескольких этапов переговоров удалось определить более реалистичный порядок оплат:

— часть счетов клиенты могли оплачивать с задержкой 3–5 банковских дней;
— часть — с задержкой до двух недель;
— около 20% счетов — с задержкой до 1,5 месяца.

По итогам переговоров с этими клиентами были зафиксированы графики платежей.
С новыми клиентами договоры начали заключать уже на условиях оплаты не более 30–60 дней, а с несколькими действующими клиентами удалось документально сократить сроки оплаты.

После этого был скорректирован план поступления денежных средств. Далее на его основе провели инвентаризацию расчетов с подрядчиками и выделили наиболее лояльных подрядчиков, которые были готовы:

— либо подписать дополнительные соглашения на увеличение сроков оплаты;
— либо по гарантийному письму ожидать оплату с согласованной отсрочкой.

В результате был пересмотрен и график оплат подрядчикам — уже с учетом новых договоренностей.


Результат:
Через 2–3 месяца работы финансовый специалист ООО «Приоритет», заполняя фактические данные по движению денежных средств, уже заранее понимал, хватает ли компании средств на платежи в течение текущей недели.

Кроме того, у специалиста сформировалась понятная картина:

— какие клиенты платят с задержкой;
— какие подрядчики готовы ждать в случае форс-мажора;
— какие риски по оплатам возникают заранее.

Благодаря ежедневному взаимодействию с ответственными сотрудниками клиента специалист заблаговременно предупреждал подрядчиков об отсрочке и подтверждал конкретные сроки оплаты. Это позволило снять с собственника обязанность ежемесячно закрывать кассовый разрыв личными займами.

В итоге финансовый специалист ООО «Приоритет» полностью взял на себя управление денежными потоками клиента, а собственник компании смог сосредоточиться на развитии бизнеса, а не на постоянном ручном закрытии финансовых разрывов.

Дополнительно этот кейс дал и внутренний эффект для самой компании:
ООО «Приоритет» получило ещё двух клиентов с аналогичными запросами для этого же финансового специалиста.

Клиент — развивающаяся компания, оказывающая услуги для бизнеса.

Задача: восстановить бухгалтерский и кадровый учет и подготовить компанию к масштабированию.


Ситуация:
Собственник компании планировал рост бизнеса: расширение команды, повышение зарплат, внедрение KPI, увеличение клиентской базы, запуск нового сайта и рекламы, а также участие сразу в нескольких тендерах.

На этом фоне стало понятно, что текущая бухгалтерская компания может не справиться с новым темпом работы и растущими потребностями бизнеса. Дополнительно у клиента был запрос на обеспечение главного бухгалтера в штат.

После передачи дел от прежней бухгалтерской компании выяснилось, что в учете накопилось большое количество проблем.

В кадровых документах был найден только один трудовой договор из восьми сотрудников, не было подписано ни одного акта сверки, почти отсутствовали документы по отпускам, а по крупным суммам не хватало закрывающих документов.

По итогам краткого аудита бухгалтерского, налогового и кадрового учета было обнаружено столько неточностей, что их объем оказался почти сопоставим с годовым оборотом компании.


Что сделали:
После обсуждения ситуации с заказчиком был составлен поэтапный план восстановления учета.

Первым шагом дополнительно к 1С: Бухгалтерии внедрили 1С: ЗУП, чтобы полноценно вести кадровый учет, учитывать остатки неотгулянных отпусков и привести в порядок данные по сотрудникам.

За два месяца был полностью восстановлен кадровый учет:

— оформлены все трудовые договоры;
— подписаны локально-нормативные акты;
— выстроен корректный порядок оформления новых сотрудников по ТК РФ;
— учтены соглашения о неразглашении и согласия на обработку персональных данных.

Параллельно была проведена сплошная сверка с контрагентами, исправлена значительная часть ошибок и подготовлена годовая отчетность.

Оставшиеся неточности были распределены в план исправления на 1,5–2 года вперед. Работа включала:

— восстановление первичных документов;
— поиск контактов контрагентов;
— уточнение истории взаимодействия за последние три года;
— ответы на требования налоговой;
— контроль и выравнивание остатков неотгулянных отпусков сотрудников.

Результат:
Компания получила не просто нового подрядчика, а полноценное бухгалтерское сопровождение, которое стало соответствовать ее текущим и будущим задачам.

Удалось:

— восстановить кадровый учет;
— наладить бухгалтерские процессы;
— сдать отчетность уже после сверки и исправления ошибок;
— выстроить систему, в которой новые сотрудники оформляются сразу корректно;
— постепенно привести в порядок исторические остатки и документы.
В результате бизнес получил более устойчивую основу для роста, а собственник — уверенность, что бухгалтерия не тормозит развитие компании, а поддерживает его.

Для клиента это стало наглядным сравнением двух подходов: что было раньше — и что стало после восстановления учета и передачи компании на сопровождение.

Клиент — ИТ-компания, приобретенная собственником как дополнительное направление бизнеса.

Задача: перевести компанию на корректное бухгалтерское сопровождение с учетом ИТ-статуса и повысить финансовую эффективность.


Ситуация:
Собственник компании приобрел другое юридическое лицо, чтобы получать дополнительный доход. Обе компании работали на общей системе налогообложения.

Через полгода работы со штатным бухгалтером в новой компании у собственника появилось ощущение, что главный бухгалтер не заинтересован в финансовом результате бизнеса. Формально учет велся корректно, но любые инициативы генерального директора, которые могли увеличить прибыль, встречали большое количество возражений и ссылок на налоговые риски.

После краткого аудита выяснилось, что у компании уже был получен ИТ-статус, однако бухгалтерский учет и отчетность велись так, как будто компания работает на обычной ОСНО. При этом основной вид деятельности действительно соответствовал ИТ-профилю: компания занималась разработкой программного обеспечения и большую часть выручки получала именно от этой деятельности.


Что сделали:
Мы проанализировали ситуацию и дали рекомендации: деятельность компании соответствует требованиям для ИТ-компании, а значит, она может сдавать отчетность и применять налогообложение с учетом этого статуса — в том числе использовать пониженные ставки по налогу на прибыль и страховым взносам.

После этого генеральный директор принял решение передать ведение бухгалтерского учета нашей аутсорсинговой команде.

Первым этапом мы:

— привели в порядок штатное расписание;
— более точно сформулировали должности сотрудников;
— подробно описали должностные инструкции;
— помогли структурировать отделы и подчиненность в компании в соответствии с фактической организацией работы.

С нового отчетного года компания начала сдавать отчетность и платить налоги уже с учетом ИТ-статуса.

Запросы от налоговой на подтверждение статуса действительно поступали, но мы готовили ответы с комплектом документов, и это не создавало для бизнеса существенной нагрузки. На практике подготовка ответа занимала не более двух часов работы главного бухгалтера в квартал.

Дополнительно свободные остатки денежных средств сотрудники бухгалтерии стали размещать на депозитах от юридического лица, что позволило компании получать пассивный доход.


Результат:
После перехода от одного штатного бухгалтера к аутсорсинговой команде бухгалтеров с куратором компания получила не только более устойчивое сопровождение, но и ощутимый финансовый эффект.

За счет грамотной налоговой политики, применения ИТ-льгот и размещения свободных денежных средств на депозитах генеральному директору удалось увеличить прибыль компании в 5 раз.

Кроме того, была снята зависимость бизнеса от одного сотрудника. Если главный бухгалтер работает один, в период его отпуска часть задач приостанавливается или переходит на генерального директора. В формате аутсорса этот риск исчезает: даже если кто-то из команды в отпуске, бухгалтерские обязанности продолжают выполняться без пауз и перегрузки руководителя.

В итоге компания получила:

— корректное применение ИТ-статуса;
— снижение налоговой нагрузки в рамках законодательства;
— дополнительный пассивный доход;
— более устойчивую и управляемую систему бухгалтерского сопровождения.

Клиент — компания, инвестировавшая в коммерческую недвижимость для последующей сдачи помещений в аренду.

Задача: быстро перестроить бухгалтерское сопровождение компании после резкого роста нагрузки в арендном бизнесе.


Ситуация:
Компания заключила договор с застройщиком на покупку части здания в строящемся бизнес-центре, чтобы после завершения строительства сдавать помещения в аренду. Пока объект строился, бизнес вел почти нулевую отчетность, а бухгалтерское сопровождение оставалось недорогим и несложным.

Долгое время компанию сопровождал один бухгалтер, а к отдельным вопросам при необходимости подключались финансовый менеджер и юрист. Такой формат полностью устраивал клиента, пока нагрузка оставалась минимальной.

Ситуация резко изменилась в момент, когда помещение было принято по акту приема-передачи. Нужно было одновременно запускать ремонт, готовить объект к эксплуатации, искать арендаторов и выстраивать новую систему учета. Нагрузка выросла почти мгновенно: вместо околонулевой отчетности появились разнообразные операции, большой объем первичных документов и задачи, требующие узкоспециализированных компетенций.


Что сделали:
Поскольку в ООО «Приоритет» работают несколько опытных главных бухгалтеров, мы смогли быстро перестроить сопровождение проекта под новый этап бизнеса.

На этот проект в короткий срок был назначен главный бухгалтер с опытом обязательного аудита и навыками быстрой автоматизации учета. Одновременно в работу более глубоко подключились финансовый менеджер и юрист.

Совместно была выстроена оперативная схема взаимодействия между:

— бэк-офисом;
— генеральным директором;
— куратором по ремонту;
— арендаторами и другими участниками проекта.

Благодаря этому компания не тратила время на поиск отдельных специалистов под каждую новую задачу — вся необходимая экспертиза уже была внутри команды сопровождения.


Результат:
Компания смогла без паузы перейти от простого бухгалтерского сопровождения к полноценной работе в формате арендного бизнеса, где важны скорость, точность и координация сразу по нескольким направлениям.

Для генерального директора это означало, что ему не пришлось срочно искать:

— нового бухгалтера нужной квалификации;
— финансиста;
— юриста;
— специалиста по обязательному аудиту.

Все нужные специалисты уже были подключены внутри нашей команды, поэтому бизнес не потерял время в момент, когда каждый день простоя мог стоить денег. В арендной недвижимости промедление особенно критично: даже пустой объект продолжает требовать расходов — на налог на имущество, землю, управляющую компанию и другие обязательные платежи.

В результате клиент получил мобильную команду сопровождения, которая быстро адаптировалась под новые задачи, а руководитель был освобожден от организационной и операционной нагрузки по поиску профильных специалистов.

Клиент — компания, работающая с продажами на маркетплейсах.

Задача: сохранить корректный учет и вовремя сдать годовую отчетность после резкого роста и последующего сокращения команды.


Ситуация:
Компания изначально была передана нам на сопровождение с нуля, но только в части бухгалтерского и налогового учета. По договоренности сотрудники клиента вели товарный учет, а бэк-офис со своей стороны отвечал за первичную документацию, платежи и сдачу отчетности.

Первые месяцы работа шла спокойно: все договоренности соблюдались, а процессы были распределены понятно. Затем в проекте приняли решение резко масштабироваться: начали активно закупать новые партии товара, увеличивать штат и переводить часть сотрудников с аутсорса в штат.

За короткий срок в компанию нужно было:

— оформить 15 сотрудников за одну неделю;
— открыть 2 зарплатных проекта;
— подключить КЭДО;
— открыть расчетные счета сразу в 5 банках и несколько валютных счетов;
— ставить контракты на валютный контроль;
— сопровождать постоянные закупки товара у поставщиков из разных стран.

Через два месяца численность сотрудников выросла уже до 30 человек, а поток операций стал значительно сложнее. Позже в компании начался новый кризис, и было принято решение сократить более половины команды. После этого товарный учет фактически оказалось вести некому.

Когда началась подготовка к годовой отчетности, выяснилось, что в учете товара за один месяц появилось минус четыре тысячи позиций. Это означало, что данные введены с серьезными ошибками, сотрудники путаются в номенклатуре и не умеют корректно работать в системе учета.


Что сделали:
Чтобы корректно сдать годовую бухгалтерскую отчетность, нужно было в срочном порядке привести в порядок товарный учет и остатки на складах.

К работе были дополнительно подключены:

— главный бухгалтер;
— финансовый менеджер;
— IT-специалист.

Совместно они начали искать соответствия между закупленной и реализованной номенклатурой, восстанавливать правильные остатки и разбираться в учетной логике по разным каналам продаж.

Параллельно была инициирована инвентаризация складов и маркетплейсов, а также организована работа по обучению сотрудника проекта, который должен был дальше вести товарный учёт внутри компании.

Вся эта работа велась одновременно с подготовкой годовой отчетности и в очень сжатые сроки — вплоть до крайнего срока ее сдачи.


Результат:
Несмотря на высокий объем ошибок и сложную ситуацию внутри проекта, годовая отчетность была сдана корректно и в срок.

Удалось:

— восстановить товарные остатки;
— привести в порядок учет по номенклатуре;
— наладить взаимодействие между сотрудником проекта и бухгалтерским сопровождением;
— выстроить более спокойный и плановый ежедневный режим работы по подготовке данных.

После кризисного этапа главный бухгалтер продолжил контролировать сроки, напоминать о дедлайнах и следить за тем, чтобы к нужной дате данные были сверены и готовы к отчетности.

В итоге компания не сорвала обязательную отчетность и получила более устойчивую систему взаимодействия между внутренним товарным учетом и внешним бухгалтерским сопровождением.